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三明免費企業聯盟合作平臺，"自二十世紀九十年代以來，圍繞市場，企業間的競爭日益激烈，尤其是世界經濟區域集團化以及新貿易保護主義的盛行，更使企業在開拓新市場，鞏固舊市場方面困難重重.一個企業要想在市場中占有一席之地，僅僅依靠自身的力量已遠遠不夠，即使的單個跨國公司在現今世界經濟區域化、一體化和化發展的格局下，也難以完全左右和壟斷市場。按照行業和產業鏈，聯盟可劃分為兩類:一類是同行業之間的聯盟，或者為了降低風險，或者想在市場上形成壟斷勢力。另一類是上下游產業之間形成聯盟，比如英特爾和電腦廠商之間的關系。 第二類的效益更明顯一些，它一是可以減少企業間的交易成本，二是使市場供求關系更為穩定，地推動產品研發和營銷。 折疊企業聯盟 海爾模式:以構建化大航母為目標，由產品運作起步，發展到資本運作，是獨立自主發展起來的化大并購、大聯盟。它直接做OBM(原始制造商)，而非OEM(原始設備制造商)，自己到上打造出了一條價值鏈。 聯想模式:以構建化大航母為目標，走并購主業的化之路。 TCL模式:以構建化大航母為目標，直接以帶動(買賣)企業發展。其價值鏈尚未完全打造好。 中國電子兼并長城公司模式:主導下的大并購、大聯盟，帶有國有資產重組的性質。與此類似的有寶鋼模式。 中海模式:并購世界500強中的第16名，力爭躋身世界同行業，構建化大航母。 好孩子玩具與庫克斯聯盟:從OBM到OEM，實現兩的對接。與此類似的有奧康模式，也是基于的聯盟，屬于聯合的聯盟。 事實上，國內聯盟和聯盟已經沒有什么本質的區別了。企業聯盟大多是化的公司，其原材料、能源和人力等資源的配置、企業價值鏈的升級換代，幾乎都在范圍進行，民族概念、母國概念基本上無足輕重了。如燕京啤酒的聯盟雖然沒有出國，但也是化的企業，因為與其聯盟的華潤等跨國公司的總部或分部就在中國，燕京啤酒也要考慮資源的化配置。

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